一个多品牌公司信心的建立是基于他们有能力创造一种产品或服务来满足（)的需求。

爱普生建立分销队伍

爱普生公司是日本制造打印机的领头羊之一，当它打算扩大其产品线生产计算机时，对现有的分销商颇为不满并且不相信他们对新兴零售商业有推销能力。爱普生美国公司总裁杰克沃伦决定招募新的分销商以取代现有的分销商。杰克沃伦雇用了赫根拉特尔公司，并给予如下指示：

1．寻找在经营褐色商品(如电视机等)和白色商品(如冰箱等)方面有两步分销经验(从工厂到分销商到零售商)的申请者；

2．申请者必须具有领袖风格，它们愿意并有能力建立自己的分销系统；

3．它们每年的薪水是8万美元底薪加奖金，提供37．5万美元帮助其拓展业务，它们每人再出资2.5万美元，并获得相应的股份；

4．它们将只经营爱普生公司的产品，但是可以经销其他公司的软件。同时，每个分销商都配备一名培训经理并经营一个维修中心。

赫根拉特尔公司在寻找合适、干练的申请者时遇到了很大的困难。刊登在《华尔街日报》上的广告(不提及爱普生公司)带来了1700封申请信，但其中绝大多数是不合格者。经筛选后，利用电话本上的黄页找到合格的申请者的名称及电话，接着与他们的第二常务经理联系安排面试，经过大量的工作提交了最具资格的人员名单。杰克沃伦亲自面试，选’出了12名最合格的分销商负责12个分销区。赫根拉特尔公司也由此获得了25万美元的报酬。

爱普生美国公司总裁杰克沃伦招聘新的分销商的标准是什么？

A.开放性的互动原则

B.平等性的互动原则

C.面对面的互动原则

D.积极参与原则

E.“使能者”原则

A.海洛因合法化之后，其价格肯定会降低

B.使吸毒者更容易得到戒毒治疗，会增加他们戒毒的信心

C.减轻对吸毒者的刑事处罚，并不会增加新的吸毒者的出现

D.如果海洛因被合法化并能廉价买到，那么吸毒者就不大可能试图克服毒瘾了

A.品牌营销宣传

B.市场活动覆盖

C.建立客户信心

D.成为忠诚客户

资生堂细分“岁月”

日本的化妆品，首推资生堂。近年来，它连续名列日本各化妆品公司榜首。资生堂之所以长盛不衰，与其独具特色的营销策略密不可分。

独创品牌分生策略

与一般化妆品公司不同，资生堂对其公司品牌的管理采取所谓品牌分生策略。该公司以主要品牌为准，对每一品牌设立一个独立的子公司。这样，每个子公司可以针对这一品牌目标顾客的不同情况，制定独立的产品价格、促销策略；同时，公司内部品牌与品牌之间，子公司与子公司之间也要进行激烈竞争。例如，20世纪90年代初，该公司推出了以年龄在二十岁左右、购买能力较低、对知名品牌敬而远之，对默默无闻的品牌能自主选择的女性为目标顾客，推出“Ettusais”系列化妆品。该品牌的营销管理就比较特别。他们在东京银座一楼专卖“Ettusais”系列品的商店中，陈列的品种达30多种，顾客可以当场试用，且价格也较低。考虑到目标顾客的思想行为特点，他们在“Ettusais”系列化妆品包装上一律不写资生堂的名字，让人不易觉察这是大名鼎鼎的资生堂产品。通常，一般店铺中，顾客一上门，售货员就会做一大串说明，而资生堂Ettusais店则规定，除非顾客主动询问，售货员绝不能对其进行干扰，而应为这些年轻女性创造一种能完全独立自主挑选的购物气氛。

体贴不同岁月的脸

20世纪80年代以前，资生堂实行的是一种不对顾客进行细分的大众营销策略，即希望自己的每种化妆品对所有的顾客都适用。80年代中期，资生堂因此遭到重大挫折，市场占有率下降。1987年，公司经过认真反省以后，决定由原来的无差异的大众营销转向个别营销，即对不同顾客采取不同营销策略，资生堂提出的口号便是“体贴不同岁月的脸”。他们对不同年龄阶段的顾客提供不同品牌的化妆品。为十几岁少女提供的是Reciente系列，二十岁左右的是Ettusais，四、五十岁的中年妇女则有长生不老Elixir，五十岁以上的妇女则可以用防止肌肤老化的资生堂返老还童Rivital系列。

资生堂不像一般的化妆品公司那样，对零售商有较大的依赖，它有自己独立的销售渠道，旗下专卖店(柜)达25000多家。为配合产品销售，资生堂又推行了“品牌店铺”策略，即结合各品牌的具体情况，在每一专卖店(柜)中只集中销售一种或几种品牌。例如在学校、游乐场、电影院附近年轻人较多的地方，设立Reciente系列专卖店，在老年人出入较多的地方则设立Rivital专卖店。为使其对市场的细分达到最彻底的程度，资生堂制定的战略是，未来旗下的每一家店铺只出售一种品牌的资生堂产品。

CL店构想

资生堂还对化妆品市场进行了调查和研究，发现一般消费者不仅需要化妆品公司提供高质量的产品，更需要他们提供高水平的美容咨询服务，于是提出了CL店构想。资生堂强调其旗下各专卖店(柜)的销售人员必须有较强的咨询能力(Couseling即CL)，能把化妆品店变成美容咨询室，为入店顾客提供各种咨询服务。为此，资生堂积极对其员工进行培训，目标是使每个销售人员都成为“美容专家”。每年资生堂要举行六期美容CL的研讨会，以传授商店美容咨询的秘诀。

战略营销管理

资生堂是日本最早进行战略营销管理的企业之一，内部有专门的战略营销研究机构——资生堂营销战略室。这个研究室的主要任务便是对资生堂的外部营销环境、行业竞争态势做出判断，制定中长期的企业营销策略，并负责实施这些战略。此外，资生堂还在日本全国各地聘请了35位高级营销顾问，每年在资生堂总部集中几次，研讨国内外化妆品市场动向，检讨资生堂在战略管理中的问题。技高一筹的战略营销管理使资生堂在激烈的市场竞争中始终能领先一步。

。如果海洛因被合法化并能廉价的得到，那么这两个原因就都不适用了。 由此可以推测()。

A.海洛因合法化之后，其价格肯定会降低

B.使吸毒者更容易得到戒毒治疗，会增加他们戒毒的信心

C.减轻对吸毒者的刑事惩罚，并不会增加新的吸毒者的出现

D.如果海洛因能被合法化以及廉价的买到，那么吸毒者就不大可能试图克服毒瘾了

个重要的话题。消费者和公众利益群体仔细审视，并有时批评公司的隐私政策。人们也日益关注着在线信用卡的潜在被盗或其他潜在敏感的和机密的金融信息。但有一些人则认为对在线隐私不必多虑，而且，安全事宜中每一项在实际世界中也同样多地存在着。他们争辩说，偷取信息的机会实际上到处存在，怎样保护自己的权益关键在于消费者自己。论点：

“隐私问题在网络世界比实际世界厉害”对“隐私问题在网络世界与实际世界中没有区别”。

A.根据工作角色或能力要求支付薪酬

B.宽带薪酬是基于员工的职业生涯发展而设计的

C.职位分成少数的几个层级

D.让一个公司薪酬体系更具弹性，更加灵活

A.情绪较稳定，无长期焦虑，心理冲突少

B.乐于工作，能在工作中表现自己的能力

C.能与他人建立和谐的关系，而且乐于与他们交往

D.善于逃避责任，规避风险

A.同情老李的处境

B.要求老李接受现实

C.接纳老李沮丧的情绪

D.相信老李的改变能力

E.鼓励老李维护自身权益

一汽-大众将打造“两最”企业愿景

“中国最优秀的汽车合资企业、员工眼中最具吸引力的公司”是一汽-大众企业的愿景。

一汽-大众在深化和拓宽高校招聘渠道、建立“人才复制培养”模式、构成全方位的培训体系等方面持续完善人才资源体系。

在雇主品牌建设方面，一汽-大众也屡创佳绩，多次夺得“中国最佳雇主汽车行业第一名”、多次荣膺“中国杰出雇主”称号。

为实现企业的“两最”的目标，一汽-大众始终重视员工的培养和成长，努力创造人性化、和谐的工作环境，关心员工身心健康，倡导科学工作，全面提升员工的幸福感及生活品位，员工满意度持续提高。

过去的2012年，对于一汽-大众来讲，是其成长、发展历史中非常关键的一年。这一年，一汽-大众再一次挑战极限，产销规模双双突破130万辆;在国内总体市场增长仅仅9%的环境下，实现了31.7%的增长;市场份额逐月提高，全年有6个月单月乘用车市场排名第一位;人力资源、培训、后勤保障、关爱员工等措施有力，企业综合体系能力正在实现由做大向做强的转变。

人力资源体系持续完善

企业的发展以人为本，人才是企业持续发展的动力。谁拥有人才，谁就拥有主动权，就能占领发展制高点。2012年是一汽-大众攀上“百万辆”台阶后的第一年，也是“长春、成都、佛山”三大生产基地布局逐步完善的一年。为此，一汽-大众积极制定并推进以业务发展为目标的人力资源战略，不断提升人力资源体系能力工作。

在人才的招聘和储备方面，2012年一汽-大众在59所院校进行宣传，并在17个城市的19所“211”院校举行宣讲会。同时校园招聘还特别引入奥迪科技日、校园车展与宣讲会相结合，形式更为多样化。在吸引更多学子的同时，也提升公司在校园中的影响力。通过校园招聘，一汽-大众在2012年共吸引了近千名高校毕业生。继2011年首次在德国开展海外招聘后，2012年一汽-大众在杜塞尔多夫举办了第二次海外招聘会，吸纳了大量优秀人才。

与此同时，与高职高专院校的“校企合作”模式为一汽-大众培养了近三千名优秀员工。为了应对一汽-大众三大生产基地的发展需要，一汽-大众和长春、成都、佛山的高职高专院校开创了校企合作的新模式。在这些学校中，一汽-大众对学生进行定向化和专业化的培养，为他们提供培训和实习机会，使他们及早的了解企业、产品和开发的流程，毕业以后更快、更好地融入到工作当中去。

一汽-大众汽车有限公司董事、总经理安铁成介绍，当年一汽-大众建立成都工厂的时候，一汽-大众从成都当地的高职高校选拔了几千名的员工到长春实习，考虑到这些孩子从来没有到过东北，一汽-大众专门包了火车专列到长春，让他们从一开始就体验到公司对他们的关爱。

一汽-大众还十分注重对新老员工的培训和能力的开发。一汽-大众的培训理念是：培训员工是企业的责任，也是各级经理人员的责任和任务;接受培训是员工的义务和权利。因此，一汽-大众整个企业已经建立非常好的培训和学习的文化。2012年，一汽-大众共完成培训190.6万小时;各类培训共有26.1万人次参加;人均年培训学时达到59小时;培训覆盖率达到85%。同时，在长春、成都和佛山三大基地，一汽-大众还建设了总计近三万平方米的全方位、全覆盖的培训中心。

关爱员工发展、雇主品牌建设屡创佳绩

2007年，一汽-大众在提出百万辆规划的时候，形成了“两最愿景”：一是把一汽-大众建设成中国最优秀的汽车合资企业，成为“高品质汽车代名词”的目标;另一个就是把一汽-大众建设成员工眼中最具有吸引力的公司。除了持续完善人力资源体系的建设，一汽-大众在关爱员工职业发展和最佳雇主的品牌建设上取得了大量的突破和成效。

经过22年的发展和积累，一汽-大众已经形成了公平、公正、客观、完善的人才选拔、培养、晋升和匹配机制，为员工提供了良好的平台和渠道。在一汽-大众，每一个普通员工都可以选择专业技术或管理两个不同的发展通道。即一个普通的车间生产操作人员可以在技术通道向高级技师的等级晋升，也可以通过一汽-大众AC测评进入管理通道，向工长、工程师晋升。这种开放的职业发展路径不仅是员工成长的动力，更是整个企业发展的动力。

特别值得一提的是AC测评，这是一汽-大众从德国大众引进的一套测评体系。它是一套科学的考评体系，是对一汽-大众员工的非专业能力进行评价。这种方式得到了双方股东及行业的充分认可，在选人机制上成为了行业的典范。自2003年开始实行，这套体系已经为一汽-大众选拔了百余名后备经理人员。

多年来，一汽-大众人力资源体系还特别注重雇主品牌建设。在“全国大学生最佳雇主”评选中，一汽-大众连续三年进入汽车行业前三名;在2011年、2012年由中华英才网主办的“中国大学生最佳雇主奖”评比中，一汽-大众连续两次荣膺“中国最佳雇主汽车行业第一名”;2010-2013年，一汽-大众连续四年荣膺CRF评比的“中国杰出雇主”称号。

此外，一汽-大众还通过聘请第三方咨询公司开展员工满意度调查工作，并针对员工最关注的问题开展调查并实施整改。随着每年员工满意度的逐年上升，表明一汽-大众的发展确实让所有的员工实现了自己的价值。

安总表示，正是这些基础工作的开发，保证了一汽-大众近年来人才大量的需求，并支撑企业的快速发展。为实现2015年产销180万辆的目标，未来一汽-大众人力资源体系还将继续围绕公司生产、经营与发展的各项目标，提供更强有力的人才支撑。

问题：1、一汽-大众是如何完善其人力资源体系并关注员工发展的？

2、一汽-大众的企业愿景深刻地体现了以人为本的思想，请结合案例实际，分析企业愿景对企业目标的实现有着怎样的作用？