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[主观题]

分权，是指现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组

织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。授权，则是指主管将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。

根据上述定义，下列选项属予授权的一项是：

分权，是指现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只集

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发布时间：2022-05-06

更多“分权，是指现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组”相关的问题

第1题

分权是指现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导

层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。授权则是指主管将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。根据上述定义，下列选项属于授权的一项是：

A.菜市市委组织部任命王某为该市A区副区长。主管A区的科技教育工作

B.某电信公司将具体业务交给各省区子公司负责，总公司只负责战略制定和技术支持

C.某企业人力资源总监因为要去外地出差，将新员工的招聘工作交给副总监负责

D.某国际著名奢侈品牌将旗下所有产品在大陆的独家经营权交给了国内一家贸易公司

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第2题

在现代物流企业组织结构中,集权和分权相结合的组织结构形式是（)

A.直线制

B.职能制

C.直线职能制

D.事业部制

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第3题

()配送组织模式是指配送业务由企业的各分部或产品组或不同地区分别管理和执行。

A.集权式

B.分权式

C.夺权式

D.无权式

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第4题

()指专门经营广告业务的企业，也就是广告公司或称之为广告代理公司，是现代广告经营的核心力量

A.专业广告组织

B.精英广告组织

C.现代广告组织

D.营销广告组织

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第5题

（）是以信息，通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应，生产，销售企业和客户，乃至竞争对手等独

立的企业成个体连接而成的经济联合体

A.网络型组织

B.流程型组织

C.模拟分权组织

D.多维立体组织

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第6题

企业制度主要是指以为基础和核心的企业组织制度与管理制度。

A.产权制度

B.决策制度

C.生产销售制度

D.经营管理制度

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第7题

企业财务管理落人组织陷阱的原因主要是( )。

A.忽视财务管理组织领导工作

B.忽视财务管理预测和决策工作

C.忽视内部财务管理组织建设，忽视必要的财务管理规章制度建设

D.忽视现代企业制度工作

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第8题

()与分权的关系。实质上是指上级部门与下属部门之间纵向管理的协调关系。

A.集权组织

B.直线参谋

C.职权组织

D.组织集权

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第9题

以人为本的企业组织形态应具有（）等基本特征。[2015年5月二级真题]

A.集权与分权适宜，管理幅度逐步加大

B.确立企业员工参与管理的制度与渠道

C.满足组织的利益要求，员工自愿接受组织的职权和权威

D.组织必须为其成员创造利益，并明确组织的宗旨和目标

E.组织成员在共同利益和目标的基础上相互接纳协同合作

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第10题

以人为本的企业组织形态应具有（）等基本特征。

A.集权与分权适宜，管理幅度逐步加大

B.确立企业员工参与管理的制度与渠道

C.在组织能力自己创造利益的前提下，员工自愿接受组织的职权和权威

D.组织必须为其成员创造利益，并明确组织的守旨和目标

E.组织成员在共同利益和目标的基础上相互接纳，协同合作

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第11题

LHB公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在21世纪初彻底进行了重组。在过去，该公司

是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在20世纪90年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。直到2000年，由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内的15个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任，一份“我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。然而，2001年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个由7人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品(即食品、家庭及个人卫生用品)的经理组成。向他们报告的是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确地置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任。在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是H国或者B国的总部机构。产品和品牌网络国际业务小组负责在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的，这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心，利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相依存的企业组织群体。在这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织群联结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组织能够不断地适应企业的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特征：极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。请结合本案例，回答以下问题： (1)实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？ (2)该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示？

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