绩效评估是指为了达到组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产

结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

A.绩效核定

B.绩效辅导沟通

C.工作方法讨论

D.绩效自评

A.绩效目标

B.绩效沟通

C.绩效考核

D.绩效管理

A.绩效反馈

B.绩效结果

C.绩效分配

D.绩效申诉

A.个人实际达到的绩效和期望达到的绩效之间的差距

B.团队的目标和期望达到的绩效之间的差距

C.组织目标和团队目标是否已经实现

D.组织期望达到的绩效和实际绩效之间的差距

A.员工所应达到的绩效目标与标准

B.员工完成绩效目标的奖惩措施

C.为了完成绩效目标，员工所必须接受的培训、辅导或帮助

D.收集员工工作绩效的方法和途径。

A.业绩评定表法

B.关键绩效指标法

C.360度绩效评估法

D.目标管理法

A.使用绩效信息来确定评估的原则

B.使用绩效信息检验组织是否达到原先设定的目标

C.利用绩效信息来进行绩效预算的操作

D.利用绩效评估的信息对个人和组织进行绩效激励

衡计分卡明晰了企业愿景，使员工全力关注重要工作，并指导他们什么是绩效驱动因素。飞利浦管理团队运用平衡计分卡指导每季度的全球管理回顾，并把它作为一个机制，鼓励持续改进和组织学习。 飞利浦运用一套全球统一的战略分解流程和平衡计分卡绩效关系系统，把战略落实成具体可衡量的目标，保证所有员工都聚焦关键目标和首要任务。高级管理层从设定年度运作目标和目标值开始，然后把它分解到整个组织的各个层面，最终落实到全球各分支机构和事业单位的目标。飞利浦平衡计分卡小组负责考核当前取得的进展与企业愿景之间的差距，把长期战略与短期行动联结起来，并帮助员工理解他们的行动对公司实现目标的影响力。 飞利浦电子设定了三个层次：(1)战略回顾计分卡；(2)运作回顾计分卡；(3)经营单位计分卡。而且在2003年引进第四层次的计分卡，即员工个人计分卡。 各经营单位为其平衡计分卡的四个角度都制定了关键成功因素。管理团队一起讨论并最终决定哪些关键成功因素使它们区别于竞争对手。他们使用了“价值图”的方法，即通过分析客户调查数据，发现客户对飞利浦与竞争对手产品价格相比的看法，从而确定客户角度的关键成功因素。经营单位的管理团队通过这些客户需求，即客户角度的关键因素，发现了那些流程角度的关键成功因素对实现客户的关键成功因素作用最大。他们认为客户与流程角度的关键成功因素关系最为密切。能力的关键成功因素是从对其他三个角度目标的综合分析得来的。财务方面关键成功因素则是标准的财务汇报指标。 各经营单位设定了当年、2年后和4年后的绩效目标。这些目标是基于对多个因素的分析：客户基数，市场大小，品牌资产净值，创新能力，达到世界级绩效的要求。 各经营单位四个角度的绩效指标的例子如下： 财务：盈利，运营收入和现金流，运营资金和库存周转率。 客户：市场份额，客户调查排名，重复订单和客户投诉。 流程：流程周期“缩短比例率”，工程改变数量，设备利用率，订单响应时间，流程能力。 能力：领导能力，每位员工培训天数，参与质量改进小组工作。 经营单位的这些绩效指标通常源于高层组织常见的六个驱动指标：盈利收入增长，愉悦客户，满足员工，优异运作。组织发展和IT支持。这六个因素分别从四个角度驱动绩效改进，它们就像是平衡计分卡的音律，每个季度都用来回顾各事业单位的绩效。它们开发了运作计分卡监控业绩的系统。绩效数据从内部信息汇报系统传入在线平衡计分卡系统并生成报告。平衡计分卡使员工清楚每天应该做什么才能实现业绩。在线平衡计分卡系统使用不同的颜色直接表示当前绩效是否成功地实现着目标值。 平衡计分卡给飞利浦全球集团带来的价值是，它创造了一个全球沟通系统，所有分支机构都能够分享最佳实践。共同协作并解决问题。平衡计分卡方法对飞利浦的文化变革流程也起到了极大的作用，使飞利浦变成了一个学习氛围更浓厚的学习型组织。 请结合案例及所学的平衡计分卡知识，谈谈平衡计分卡在企业绩效评估中的作用。 (本案例摘自周亚力：《管理会计——理论？方法？案例》，上海，立信会计出版社，2006。)

A.绩效沟通

B.绩效管理

C.绩效辅导

D.绩效薪酬