首页 > 人资 > 人员规划
企业发展的过程中,由一部分社会资源型人才加入,但是并非公司坐班人员,如何规划他们在企业中的定位,权限的管理、以及薪资谈判?
我们是加零售行业公司,大概70人左右,年底想针对全员做一个年终人才盘点,该怎么做合适?
公司有40个人,其中22个是营业员,其余的是办公室内的。如何做好明年的人员规划?
作为一名BP如何结合业务部门组织和落实人才盘点?
怎样设置晋升机制?
我公司为一制造型工厂,目前工厂50人,核心关键人员10人,公司计划于下一年度从A城市搬迁至B城市,A城市是区级城市,B城市是县级市,A与B同属于一个市级城市,两城市相距60公里,现公司要求我写一份公司挽留人才计划,怎么写?
互联网公司,主要是技术人员,目前需要建立1-3年的成长规划。从什么方向入手?
如何完善人才的引进和培养制度?
我们是项目公司,总公司现要求我们作一个人才盘点优化工作,要求掌握人才现状、加强人岗匹配,提升岗位胜任力等,清点我们项目内低效人员,以达到减员增效,来提高人均效能。需要怎么做?
我是一名有着五年人力资源工作经验的从业者,之前的工作多以事务性工作为主,没有管理经验,三个月前面试入职到了现在的公司(一个做商用车销售的小型公司,人员规模为50人左右,公司为04年成立),我入职的当天总经理和董事长找我谈话,“我们公司老员工居多,很多人倚老卖老,做行政人事工作很多的工作较难推进,要有思想准备;另外对现阶段行政人事的工作很不满意,想改变这个现状,将行政人事工作规范化,将公司的制度体系都建立起来”。通过这段时间的了解,现公司存在很多问题,例如:没有系统的管理制度(只有零散的几个制度,也都是几年前制定的,且员工很多都不知道)、除中层管理人员以外的其他所有部门人员统一用一个工资标准、管理人员素质很一般,缺少管理意识、员工上班状态都是较懒散的、员工比较排斥改变(例如我来后建立了办公用品领用台帐、公章登记台帐,每次让别人登记就会在那唠叨,以前都没登记,现在多余的还要登个记)等等;根椐总经理的要求整理的几个规章制度提交给总经理后也是杳无音息了,问了一次说是准备组织部门负责人讨论的一直没讨论,过了差不多两个月了也没有下文。还有招聘工作,根椐总经理的要求招到的候选人,带去给部门负责人面试的时候,总听到在说现在都没什么事做,招那么多人干啥,也有跟总经理沟通过这个问题,总经理的回复是做人员储备,人员好不容易招聘到位了,部门没有人重视,更谈不上帮带了,导致好不容易招到的人又流失了。我现在比较困惑,接下来的工作不知道怎么样来开展?