首页 > 人资 > 培训实施
集团进行内训师激励是按照受众人数来的,比如我们属于研发中心,如果是在中心小范围内的课程定为二级课程,内训师奖励较低,如果是在集团大范围内授课定位为一级课程,内训师奖励较高; 但是现实情况是,我们研发中心的课程,一般都是受众越少的课程越专业,越需要高的奖励去激励内训师进行课程开发,现在集团已经授权,我们研发中心可以进行自行的奖励标准制定,如何制定内训师激励制度?
在人力资源培训模块已经做了将近三年,自认为对培训的认知已经了解的七七八八。但是最近却遇到了一个挑战:  在一次高层会议(刚讨论到销售业务的规划),高管们和我们人力资源部的领导说,你们培训部没什么作用。因为培训就应该是你们可以给那些业务去讲课,让他们成长起来,而不是每次都是找第三方,找咨询公司,这不是我们要的培训。当领导把这个信号给到我们的时候,我们有了很重的危机感。那就是培训工作到底要做什么,才会让高管觉得这才是他们想要的培训呢? 在我的认知中,我们可以作为一个“医生”去了解他们需求,去分析他们的症结所在,去给他们开药方。但是让我们去给业务讲课?难道安排一个更加懂业务的专家或者内部讲师不是更好吗?
没有能力,又不能免职中层管理者,如何管理?
课堂培训只是学习的一种形式,其他还有什么好的形式?  
公司是生产制造型企业,有生产操作工也有职能策划管理部门等。但人员的综合水平层次不一、年龄跨度较大,现在公司想搞一次全员培训,大概200多人,希望通过培训能让全员破冰、加深了解,并增强团队凝聚力;让大家在深入了解企业文化、发展战略的基础上,明确个人的自身定位,做好职业生涯规划等。目前企业现状是大家对公司的制度,企业文化等各方面都不了解,平时也都各部门忙各自的,彼此除了必要沟通外没有其他交流。该如何组织开展这次培训才能达到效果呢? 因初次接触培训模块,对于培训内容、培训形式、培训的流程安排等都没有明确的思路。
在一个100多人的私营企业做行政经理(分管行政和人事),最近领导要求我把公司的退居二线老同志(现担任公司监事会成员、安全顾问,财务顾问等)充分利用起来,调动他们的工作积极性。 他们都是公司刚成立的时候来的,看着公司成长,大都55-60岁了,退休年龄还没到。领导说让他们作为关键岗位的传帮带导师,起到培养和监督的作用,可是公司年轻人又不太服管,总觉得老同志的做法过时了。 请教一下,如何充分发挥老同志的余热,将他们的工作经验、社会资源充分利用起来,为公司发展再建新功?
项目组16年6月成立,现在是20人的团队,主要是从事环保污染治理工作。我是去年8月加入到这个团队的,项目组没有什么具体的培训计划,领带要求了就请个培训机构给我们做做推展,没要求也就没什么培训,像我们这种刚成立的项目组,有没有什么系统的培训流程,或者是有没有系统的拓展训练。项目组的人员也是根据项目具体位置会出差,员工在一起的时间也不会太多,怕长期走下去对团队合作精神会淡化,让新员工感到不团结。
公司有培训,但都是员工休息时间来参加,没有任何补偿,不参加就接罚单请问这合理吗?
我们公司是制造型企业,公司很重视培训,从去年就开始推行培训及培训积分管理制度,但是效果不明显,执行半年以后,各个部门都有抵触心理,每个月各个部门要完成两次培训,包括车间;接下来的培训如何做,避免成为形式?
10月份要做一场新员工培训,总监让我给大家培训薪酬体系,然后把相关的薪酬制度给我了,但是我毫无头绪,不知道该如何展开培训。