首页 > 人资 > 培训实施
我们公司是一家传统制造业,成立近20年了,但是公司的培训体系几乎没什么,员工生产靠计件,其他岗位月薪制,没有绩效管理跟考核,培训无从下手,公司希望转变员工思维,培训一般放晚上不带薪,员工总是说忙干活或者就是调研以后主管觉得没有哪里要培训的,培训专员工作怎么开展?
如何让培训做出成绩?让老板重视培训?
组织企业内训。可是参加培训的人都没有几个,该怎么办?培训是线上直播形式,在总部的在会议室里参与,分公司通过线上渠道加入直播课程。总部十几个人实际上每次都只有2-3人参与,直播课程点名或者讨论都是说不方便开麦感觉也没有在认真听。
公司现在培训处于形式化,各部门主管只顾生产,培训都不做,每月提交培训资料,都是文员造假的,请问各位有没有好的方案,来让各部门主管重视培训?
可能每个组织中都会有这么一部分人:对于一些除了本职工作之外的软技能比如个人5S、思维方式训练、管理工具学习及使用等活动和学习都不感冒,甚至对未来没有什么规划,也没有什么晋升的渴望,面对划分到头上的培训也就是应付任务,这样的同事怎么去激励和鼓动他们呢?
上级公司要求每月把规定的视频课程学完,但总会有少数人包括领导不按时完成,我也做了沟通和催促,他们只是嘴上答应,却不行动。若不能做到全员100%完成,就会对公司整体及我个人的绩效产生影响,所以实在没办法的情况下,我就替他们完成。这个办法并不可取,应该怎么处理呢?
集团进行内训师激励是按照受众人数来的,比如我们属于研发中心,如果是在中心小范围内的课程定为二级课程,内训师奖励较低,如果是在集团大范围内授课定位为一级课程,内训师奖励较高; 但是现实情况是,我们研发中心的课程,一般都是受众越少的课程越专业,越需要高的奖励去激励内训师进行课程开发,现在集团已经授权,我们研发中心可以进行自行的奖励标准制定,如何制定内训师激励制度?
在人力资源培训模块已经做了将近三年,自认为对培训的认知已经了解的七七八八。但是最近却遇到了一个挑战:  在一次高层会议(刚讨论到销售业务的规划),高管们和我们人力资源部的领导说,你们培训部没什么作用。因为培训就应该是你们可以给那些业务去讲课,让他们成长起来,而不是每次都是找第三方,找咨询公司,这不是我们要的培训。当领导把这个信号给到我们的时候,我们有了很重的危机感。那就是培训工作到底要做什么,才会让高管觉得这才是他们想要的培训呢? 在我的认知中,我们可以作为一个“医生”去了解他们需求,去分析他们的症结所在,去给他们开药方。但是让我们去给业务讲课?难道安排一个更加懂业务的专家或者内部讲师不是更好吗?
没有能力,又不能免职中层管理者,如何管理?
课堂培训只是学习的一种形式,其他还有什么好的形式?