如何保证研发能力转成为企业的能力？

E公司属于劳动密集型性纺织行业，而纺织产品在本地区的饱和及低附加值产品成了企业的鸡肋，人力资源部遭受着内外的压力，人事经理也在走马灯似的频频更换，新一任在绩效方面颇有建树的人事经理即将上任，集团公司对此给予了很大的希望，希望能通过绩效管理来提升研发水平，经过一个月的沟通适应与磨合，一套严谨、规范的绩效管理办法出台了，对研发A部和B部的考核进行了全面的细化及可量化。绩效办法实施几个月后，结果却事与愿违，结果是研发A部取得较大突破，绩效成绩反而排在后面，研发B部绩效为优却毫无建树，为何看似完美的绩效管理办法在实践中却起着相反的作用。后来经过人力资源部经理的了解，才知道A部的主要是从外企过来的而B部的主任是从国企挖过来的，A部在管理上从不对员工进行时效管理、没有严格的作息时间，并且还同意员工在家上班，对员工的结果加以期许，而B部的主任则不一样，按照自己在国企的经验，为研发的每一个环节都制定相应的操作手册和标准流程，一但员工未按照操作手册和流程进行研发，主任则会通过绩效进行考核，久而久之B部的研发员工都可以规范的按照流程、操作手册进行，轻易的达成绩效目标，但在研发成果毫无起色。如何保证研发能力转成为企业的能力？